Quando o negócio dá certo e a sociedade desanda

No primeiro ano depois da entrada de um investidor, o que costuma travar a relação entre os sócios são as decisões que ninguém combinou antes de assinar.

Uma empresa familiar construída do zero recebe uma proposta boa e vende participação ou o controle para um investidor. O valuation fechou, o contrato foi assinado, todo mundo comemorou. Uns oito, dez meses depois, a relação entre os sócios começa a travar.. Como as decisões passariam a ser tomadas depois do fechamento é um assunto que costuma ficar de fora, e ele aparece rápido no dia a dia. O primeiro ano depois da transação é o período mais crítico de uma operação societária, e o menos preparado.

O fundador viveu cada fase do negócio, conhece os clientes pelo nome e decide com um repertório que levou vinte ou trinta anos para acumular, muita coisa que para ele é evidente nunca foi escrita em lugar nenhum. O investidor chega com uma tese, um prazo definido e um comitê para quem prestar contas, e precisa reconstruir esse raciocínio em números toda vez que uma decisão relevante aparece. 

O desgaste começa nas decisões pequenas, aquele investimento que sempre foi óbvio passa a pedir projeção e parecer, a despesa tratada com naturalidade por vinte anos vira pauta de reunião. Cada episódio desses é pequeno demais para virar conversa séria, então ninguém leva o assunto para a mesa. Depois de alguns meses o acúmulo já fez estrago e o fundador começa a sentir que perdeu autonomia sobre o que construiu.

A transição geracional produz um efeito parecido, às vezes mais lento e mais difícil de nomear, porque envolve a família. Quando a próxima geração assume papéis que sempre foram do fundador, passam a conviver na mesma mesa dois modos de decidir. A pergunta prática, nos dois casos, é a mesma: quem decide o quê e com base em qual informação.

Esse tipo de conflito é previsível, e dá para tratar antes que ele apareça. Na prática são poucas definições: uma delas é a alçada, até qual valor a diretoria aprova sozinha e a partir de onde o assunto sobe para o conselho. Outra é o desenho de papéis, escrito, com o que cabe a cada sócio dentro da operação e tem o pacote de informações gerenciais, que os dois lados precisam aceitar como fonte única. Boa parte das discussões societárias que já vimos aqui na VBR começou com duas pessoas defendendo números diferentes sobre a mesma operação.

Esse trabalho costuma ser o primeiro a ser adiado quando a empresa está crescendo, porque o resultado dele demora a aparecer e não cabe bem numa planilha. O efeito prático vem no ano seguinte, na velocidade com que a sociedade consegue decidir. Como resume Wesley Figueira, sócio responsável pela área de M&A da VBR Brasil: "Sociedade é convivência. Se ninguém combina como as decisões vão ser tomadas, o desgaste é questão de tempo."